Artigos e Publicações

Data da postagem: 20/11/2015
 
Auditor Interno, O “OLHO” DO “OLHO DO DONO”
 
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Há algum tempo o Auditor Interno era citado como sendo o “Olho do Dono”. Este termo ficou presente e até hoje tem um significado muito importante e implícito que evidencia o papel importantíssimo exercido pela nossa profissão.
 
A independência e a objetividade  são os termos que definem apropriadamente a função do Auditor Interno e que de certa forma contribuíram para a origem da citação acima. Nada pode ameaçar esses dois requisitos essenciais ao desenvolvimento das atividades de Auditoria Interna. Livre de interferências,  a função pode ser realizada com isenção e imparcialidade e consequentemente os resultados serão benéficos para toda a organização e para as partes interessadas.
 
O saudoso Contador Antônio de Lopes Sá em uma de suas publicações, com muita propriedade e requintada percepção, fez a citação abaixo que em poucas palavras sintetiza muito bem a função dos controles:
“Finalidade do controle é a fidelidade da informação; a certeza de que as coisas aconteceram tal como deveriam. (...) O controle é o “olho” do dono, ou seja, a “presença”, através de instrumentos (que podem ser aparelhos, impressos, pessoas etc.)”
 
A avaliação dos controles, mencionados por Lopes Sá, constitui o maior acervo que o profissional de auditoria interna tem à sua disposição. Se o Controle Interno é o “OLHO DO DONO”,  não seria melhor reconhecer o Auditor Interno como o “OLHO” DO “OLHO DO DONO”?
 
Neste dia fazemos a nossa homenagem aos profissionais que com muita dedicação elevam o nome da nossa digníssima profissão.
 
Parabéns aos colegas Auditores Internos!
 
Wagner Ricco - CRMA® 

 

 
Data da postagem: 16/11/2015

Estudo realizado pela liderança global de Auditoria Interna da Deloitte, que explora as prioridades e tendências da prática.

" Many boards and senior executive teams now want internal audit to go beyond “table-stakes” audits. Table-stakes audits allocate too many resources to low-impact areas and too few to high-impact areas of the business. The definition of a high-impact area for your organization will depend on its industry, business model, risks, geography, and regulatory climate. But, generally, low-impact areas involve well-established systems and controls, and well-known risks and issues. These areas must be addressed, but they should not divert resources from high-impact areas. For this 2016 edition of our High-impact areas of focus series, Deloitte has flagged 11 areas along with potential steps for you to consider in upcoming audit plans. "

Baixe o material completo abaixo!

 
Data da postagem: 30/07/2015
 
O Melhor Antídoto para Evitar o Comportamento Antiético na Empresa.
 
No âmbito corporativo, alguém falta com a ética quando contraria as regras de conduta e os bons costumes da companhia. Mesmo sabendo que a palavra ética tem sentido mais amplo, estudada em várias áreas, entre elas a filosofia, para efeito deste artigo, vamos circunscrevê-lo às fronteiras da organização.   
 
A integridade da alta administração é pré-requisito para o comportamento ético. É essencial que a empresa, na figura dos seus sócios, tenha bom caráter em si mesma, pois seu exemplo será a referência do que deve ou não ser feito. Caso contrário o funcionário poderia não estar sendo antiético quando descumpre as normas.

São exemplos de ações que contrariam a ética: furtar, maquiar balanços, trapacear com superiores, contar mentiras sobre colegas de trabalho para prejudicá-los, corromper funcionários, cobrar do cliente além do previsto em contrato, entre outros.

Não é fácil estabelecer valores éticos devido aos conflitos de interesses entre as partes. É preciso equilibrar os objetivos da organização, empregados, fornecedores, clientes, investidores, reguladores.

Dentre as medidas para evitar ações antiéticas destacam-se a implantação de controles visando a corrigir fragilidades e reduzir a possibilidade de fraudes e atividades não autorizadas. Também desmotivam os funcionários a sair da linha, políticas estabelecendo penalidades a quem violar regulamentos, assim como incentivos para informar suspeitas de irregularidades via um canal independente de denúncias.

Reforçar os processos de recrutamento de pessoal, avaliação de desempenho e capacitação é outra providência que favorece a ética. Entrevistas que vão a fundo no histórico dos candidatos, ajudam a admitir pessoas íntegras e sem vestígio de terem causado danos onde trabalharam. Adicionalmente, treinamentos para reforçar o comportamento esperado e promoções fundamentadas na meritocracia enviam mensagens importantes à toda organização.

Devem ser também evitados exageros nos sistemas de remunerações baseados em resultados financeiros, ênfase excessiva no lucro, busca constante por objetivos de curto prazo e metas irrealistas.

O melhor antídoto - Sem diminuir a importância das ações acima, o antídoto mais potente para reduzir desvios de comportamento é, comprovadamente, a instituição de um Código de Ética. Sua implantação requer pelo menos quatro passos: a elaboração, a comunicação, os treinamentos e a atualização sistemática.

Na primeira etapa, o segredo é escrever o Código de Ética numa linguagem simples e direta, tornando-o de rápida compreensão aos diversos níveis da companhia.

As duas próximas fases caminham juntas. A comunicação deve ser feita não apenas aos funcionários, mas estendida a parceiros, fornecedores e outros envolvidos com a organização. Seminários de sensibilização são instrumentos eficazes de divulgação, assegurando que as pessoas foram informadas da existência e importância do Código de Ética. É também uma boa ideia publicar o regulamento na Intranet e no site institucional, facilitando o acesso a todos.

Os treinamentos, por sua vez, precisam prever exposições teóricas e exercícios práticos em profundidade suficiente para que todos entendam o normativo, esclarecendo eventuais dúvidas.

Ambos os eventos, seminários e treinamentos, precisam ser repetidos periodicamente - uma vez ao ano - para repassar o Código de Ética a quem já conhece, relatar mudanças, se houver, e informá-lo a novos colaboradores.

O último estágio da implantação do Código de Ética é sua atualização. A direção e gerentes seniores necessitam revisar, pelo menos anualmente, a procedência da norma, considerando fatores internos e externos, riscos corporativos, incidentes etc. Mudanças são aplicadas sempre que necessário, reiniciando o ciclo de preparação, difusão, treinamento, atualização, e assim sucessivamente.

Othederaldo Araújo.
Especialista em Riscos Corporativos.

othe@ubsistemas.com.br
Telefone: (11) 98536-2388

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